Lean Manufacturing thường được biết đơn giản là “Lean”, là cách
sản xuất hàng hóa tối ưu thông qua việc loại bỏ các hao phí và thực hiện
luồng, ngược lại với việc tạo ra lô và hàng đợi. Lean Manufacturing là
một phương pháp quản lý quá trình phổ biến xuất phát chủ yếu từ Toyota
Production System (TPS).
TPS nổi tiếng về việc tập trung triệt tiêu bảy hao phí, theoToyota, nhằm làm tăng toàn bộ giá trị khách hàng (mặc dù Lean và TPS có quan điểm khác nhau về cách thực hiện việc này). Sự tăng trưởng vững chắc của Toyota, từ một công ty nhỏ đến nhà sản xuất ôtô hang đầu thế giới là nhờ đã tập trung sự chú ý vào cách việc thực hiện điều này.
Trong khi việc loại bỏ các hao phí có vẻ rõ ràng và đơn giản, cần chú ý rằng sự hao phí thường rất khó nhận biết vì tính bảo thủ của người thực hiện. Điều này làm giảm rõ rệt tiềm năng của một mục tiêu quan trọng nhưng đơn giản như vậy. Việc loại bỏ hao phí là mục đích của Lean, và Toyota gọi ba kiểu hao phí là muda, muri và mura.
Muri là tất cả các công việc không hợp lý được cấp lãnh đạo tạo ra cho công nhân và máy móc khi không tổ chức kém, ví dụ như khuân vác nặng, di chuyển vật dùng vòng vòng, công việc nguy hiểm, ngay cả việc di chuyển quá nhanh so với mức thông thường. Điều này đặt con người hoặc máy móc vào tình huống bất thường. Điều này có khi đơn giản chỉ là yêu cầu một quy trình phải đạt hiệu suất cao hơn mà không có một thay đổi gì đột phá. Những yêu cầu không hợp lý cũng thường gây là nhiều dao động.
Cần liên kết ba khái niệm này lại một cách đơn giản. Trước hết, muri tập trung vào sự chuẩn bị và lập kế hoạch cho quá trình, hoặc công việc nào có thể được tránh được một cách tích cực và có chủ đích. Tiếp theo, mura tập trung vào việc thực hiện và sự loại bỏ sự dao động trong việc lên kế hoạch hay cấp độ hoạt động, như chất lượng và sản lượng. Muda được mang vào sau quá trình đã được thiết lập và các phản hồi đã được. Điều này được nhận biết qua sự dao động ở đầu ra. Vai trò của quản lý là kiểm tra muda, trong những quá trình và loại trừ những nguyên nhân sâu xa hơn bằng việc xem xét những kết nối tới muri và mura của hệ thống. Những sự bất ổn của muda và mura phải được phản hồi trở lại cho muri, hay việc lập kế hoạch, là giai đoạn cho dự án tiếp theo.
Một ví dụ điển hình của sự tương tác của các hao phí trên là cách thức chạy theo số lượng trong các báo cáo định kỳ. Nhu cầu được nâng lên, gia tăng (mura), các “số liệu” trở nên thấp làm cho khối sản xuất cố gắng tăng công suất. Hậu quả là các công việc hàng ngày hoặc tiêu chuẩn bị thay đổi.
Bảy muda cơ bản:.
- Sản xuất thừa (sự sản xuất hơn mức yêu cầu).
- Vận tải (những chuyển động của sản phẩm không thật sự cần thiết cho quá trình sản xuất).
- Chờ đợi (đợi bước sản xuất tiếp theo).
- Tồn trữ (của tất cả nguyên vật liệu, bán thành phẩm và thành phẩm không đang được xử lý).
- Sự chuyển động (chuyển động của người hay thiết bị hay việc đi lại hơn mức cần thiết cho quá trình sản xuất).
- Xử lý quá mức (do hoạt động thiết kế công cụ hay sản phẩm kém)
- Khuyết tật (nỗ lực tham gia vào việc kiểm tra và sửa chữa khuyết tật).
Một số những định nghĩa trên đây có thể có vẻ khá duy tâm, nhưng định nghĩa khó khăn này được xem là rất quan trọng. Sự nhận biết rõ ràng công việc không thêm giá trị (non-value-added), sự phân biệt rõ ràng những hao phí trong công việc, là thật cần thiết nhằm xác định những sự giả định sẽ bị thách thức ở bước sau. Những đột phá trong SMED và kỹ thuật thay đổi quá trình khác dựa vào định nghĩa rõ ràng cho cơ hội khi những sự giả thiết trên bị thách thức.
Các lĩnh vực cần tập trung của lãnh đạo là:
- Cách suy nghĩ PDCA (cải tiến liên tục: Plan – Do – Check – Act)
- Genchi Genbutsu – “go and see for yourself”: phương pháp tự đến và kiểm tra
- Xác nhận quy trình
Vì Lean được xem là phát sinh từ TPS cho các ngàng công nghiệp và hoàn cảnh khác, có một số khác biệt trong việc thực hiện:
1. Tập trung tìm kiểm lợi nhuận
2. Tập trung vào các công cụ
3. Quản lý các kỹ thuật hơn là tạo tác nhân thay đổi
(leansigmavn HMQ – From Wikipedia)
TPS nổi tiếng về việc tập trung triệt tiêu bảy hao phí, theoToyota, nhằm làm tăng toàn bộ giá trị khách hàng (mặc dù Lean và TPS có quan điểm khác nhau về cách thực hiện việc này). Sự tăng trưởng vững chắc của Toyota, từ một công ty nhỏ đến nhà sản xuất ôtô hang đầu thế giới là nhờ đã tập trung sự chú ý vào cách việc thực hiện điều này.
Trong khi việc loại bỏ các hao phí có vẻ rõ ràng và đơn giản, cần chú ý rằng sự hao phí thường rất khó nhận biết vì tính bảo thủ của người thực hiện. Điều này làm giảm rõ rệt tiềm năng của một mục tiêu quan trọng nhưng đơn giản như vậy. Việc loại bỏ hao phí là mục đích của Lean, và Toyota gọi ba kiểu hao phí là muda, muri và mura.
Muri là tất cả các công việc không hợp lý được cấp lãnh đạo tạo ra cho công nhân và máy móc khi không tổ chức kém, ví dụ như khuân vác nặng, di chuyển vật dùng vòng vòng, công việc nguy hiểm, ngay cả việc di chuyển quá nhanh so với mức thông thường. Điều này đặt con người hoặc máy móc vào tình huống bất thường. Điều này có khi đơn giản chỉ là yêu cầu một quy trình phải đạt hiệu suất cao hơn mà không có một thay đổi gì đột phá. Những yêu cầu không hợp lý cũng thường gây là nhiều dao động.
Cần liên kết ba khái niệm này lại một cách đơn giản. Trước hết, muri tập trung vào sự chuẩn bị và lập kế hoạch cho quá trình, hoặc công việc nào có thể được tránh được một cách tích cực và có chủ đích. Tiếp theo, mura tập trung vào việc thực hiện và sự loại bỏ sự dao động trong việc lên kế hoạch hay cấp độ hoạt động, như chất lượng và sản lượng. Muda được mang vào sau quá trình đã được thiết lập và các phản hồi đã được. Điều này được nhận biết qua sự dao động ở đầu ra. Vai trò của quản lý là kiểm tra muda, trong những quá trình và loại trừ những nguyên nhân sâu xa hơn bằng việc xem xét những kết nối tới muri và mura của hệ thống. Những sự bất ổn của muda và mura phải được phản hồi trở lại cho muri, hay việc lập kế hoạch, là giai đoạn cho dự án tiếp theo.
Một ví dụ điển hình của sự tương tác của các hao phí trên là cách thức chạy theo số lượng trong các báo cáo định kỳ. Nhu cầu được nâng lên, gia tăng (mura), các “số liệu” trở nên thấp làm cho khối sản xuất cố gắng tăng công suất. Hậu quả là các công việc hàng ngày hoặc tiêu chuẩn bị thay đổi.
Bảy muda cơ bản:.
- Sản xuất thừa (sự sản xuất hơn mức yêu cầu).
- Vận tải (những chuyển động của sản phẩm không thật sự cần thiết cho quá trình sản xuất).
- Chờ đợi (đợi bước sản xuất tiếp theo).
- Tồn trữ (của tất cả nguyên vật liệu, bán thành phẩm và thành phẩm không đang được xử lý).
- Sự chuyển động (chuyển động của người hay thiết bị hay việc đi lại hơn mức cần thiết cho quá trình sản xuất).
- Xử lý quá mức (do hoạt động thiết kế công cụ hay sản phẩm kém)
- Khuyết tật (nỗ lực tham gia vào việc kiểm tra và sửa chữa khuyết tật).
Một số những định nghĩa trên đây có thể có vẻ khá duy tâm, nhưng định nghĩa khó khăn này được xem là rất quan trọng. Sự nhận biết rõ ràng công việc không thêm giá trị (non-value-added), sự phân biệt rõ ràng những hao phí trong công việc, là thật cần thiết nhằm xác định những sự giả định sẽ bị thách thức ở bước sau. Những đột phá trong SMED và kỹ thuật thay đổi quá trình khác dựa vào định nghĩa rõ ràng cho cơ hội khi những sự giả thiết trên bị thách thức.
Các lĩnh vực cần tập trung của lãnh đạo là:
- Cách suy nghĩ PDCA (cải tiến liên tục: Plan – Do – Check – Act)
- Genchi Genbutsu – “go and see for yourself”: phương pháp tự đến và kiểm tra
- Xác nhận quy trình
Vì Lean được xem là phát sinh từ TPS cho các ngàng công nghiệp và hoàn cảnh khác, có một số khác biệt trong việc thực hiện:
1. Tập trung tìm kiểm lợi nhuận
2. Tập trung vào các công cụ
3. Quản lý các kỹ thuật hơn là tạo tác nhân thay đổi
(leansigmavn HMQ – From Wikipedia)
Nhận xét
Đăng nhận xét
Các bạn có câu hỏi gì, cứ mạnh dạn trao đổi nhé, baoduongcokhi sẵn sàng giải đáp trong khả năng của mình.